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無(wú)人零售正以一種新形式靠近社區(qū)零售風(fēng)口。

從O2O社區(qū)零售項(xiàng)目愛鮮蜂離開后，張贏還是帶著團(tuán)隊(duì)再次進(jìn)入了社區(qū)零售這個(gè)賽道。只不過這一次，他以無(wú)人零售的方式切入。

“我沒有選無(wú)人零售，我選的是社區(qū)零售。”在樓下創(chuàng)始人兼CEO張贏說(shuō)，“社區(qū)零售是很深的藍(lán)海。”

無(wú)人零售目前主要有三種產(chǎn)品形態(tài)，無(wú)人便利店、自動(dòng)售貨機(jī)、無(wú)人貨架。在樓下的產(chǎn)品最接近于自動(dòng)售貨機(jī)，團(tuán)隊(duì)將其稱為社區(qū)的“大型智能冰箱”，占地十幾平米 ，消費(fèi)者可以透過玻璃看到里面整齊排列的食品，通過智能屏進(jìn)行購(gòu)物操作和線上結(jié)算，并到指定的取貨口取貨。

相較于其他形態(tài)，它最突出的特點(diǎn)在于“人貨分離”。對(duì)于無(wú)人零售而言，這是必須的嗎？

在樓下的自動(dòng)售貨機(jī)“在我們的理解下，是必須的。”張贏表示。一是盜損問題，二是食品安全問題。盜損問題很好理解，用戶在付款之前無(wú)法接觸商品，很大程度上減少了盜損率，這在無(wú)人便利店的有人值守模式和無(wú)人貨架的亂象中可見一二。而機(jī)器外殼的隔離，也無(wú)法讓用戶對(duì)商品進(jìn)行挑選，降低了易受碰損的生鮮食品變質(zhì)的可能性。

這規(guī)避了一部分可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)。“如果是探討一個(gè)商業(yè)模式的話，你需要大量、迅速地推廣開來(lái)。你不能判斷說(shuō)這個(gè)小區(qū)好，（居民）素質(zhì)高，我就能放；這個(gè)小區(qū)人比較散，比較雜，我就不能放，那是不行的。”張贏解釋道。

在他看來(lái)，做無(wú)人零售的點(diǎn)位分為三流。機(jī)場(chǎng)、火車站是一流點(diǎn)位，學(xué)校、醫(yī)院是二流點(diǎn)位，三流點(diǎn)位才是社區(qū)。“因?yàn)樯鐓^(qū)和商圈不一樣，人流分散、入口多，實(shí)際上對(duì)運(yùn)營(yíng)要求是更高的。你只有做到成本更低、效率更高，才有機(jī)會(huì)。”

他之所以認(rèn)為社區(qū)零售仍是藍(lán)海，租金相較于商圈更低是主要原因。還有一點(diǎn)是，居民的生活習(xí)慣也隨著社區(qū)化改變——生活路徑更接近于車庫(kù)到辦公樓的兩點(diǎn)一線，街邊的夫妻老婆店受到的惠顧越來(lái)越少。但事實(shí)上，居民的購(gòu)物需求始終存在。

于是，在樓下團(tuán)隊(duì)想要以“社區(qū)冰箱”的形式，精準(zhǔn)地截住這一部分客流。“我并不改變你的行為模式，你回家的時(shí)候看到樓下就有新鮮的水果蔬菜、牛奶面包放在冰柜里面，然后你就把它們拎回家。”

購(gòu)物的操作流程傳統(tǒng)夫妻店業(yè)態(tài)的痛點(diǎn)，衍生了一大批社區(qū)新零售創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，而這批創(chuàng)業(yè)者的基本優(yōu)勢(shì)就在于成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在連鎖便利店或傳統(tǒng)夫妻店的營(yíng)運(yùn)成本中，租金大約占10%，人力約為7%，在正規(guī)底商這個(gè)數(shù)字還會(huì)更高。在樓下的設(shè)備能夠以便利基礎(chǔ)設(shè)施的身份與小區(qū)物業(yè)簽約進(jìn)駐，落地成本與快遞柜相近。

人力與租金雙雙得到節(jié)省后，用戶的消費(fèi)體驗(yàn)開始完全仰仗極度精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)。

在一個(gè)成熟的新零售團(tuán)隊(duì)身上，這種考驗(yàn)可以細(xì)化為五種能力：硬件能力、線下業(yè)務(wù)拓展能力、供應(yīng)鏈能力、倉(cāng)儲(chǔ)物流能力以及產(chǎn)品數(shù)字化能力。

“最重要的還是綜合性能力，但你要問我最看重的是什么？我認(rèn)為供應(yīng)鏈能力和數(shù)字化能力都是長(zhǎng)期需要的。”張贏說(shuō)，“但這就像一個(gè)木桶，但凡有任何一個(gè)短板，都是裝不了多少水的。”

這其中與新零售最直接掛鉤的就是數(shù)字化能力，它能把用戶的消費(fèi)行為拆分成若干有價(jià)值的信息，例如什么時(shí)候買的？什么時(shí)候又買？買這件商品的時(shí)候還買了什么別的？這使每一個(gè)自動(dòng)售貨機(jī)能像毛細(xì)血管一樣向品牌商輸送養(yǎng)分，“一個(gè)能夠武裝到牙齒的數(shù)字化渠道。”

借此，除了在C端擁有基于零售邏輯的利潤(rùn)空間，在樓下在B端也逐步積累了大量的客戶群體。

B端也分為三類客戶，其一是上游品牌方，例如可口可樂，對(duì)方以加盟的形式通過在樓下拓展點(diǎn)位，或者以產(chǎn)業(yè)資本的方式合作；其二是場(chǎng)所加盟，例如醫(yī)院、賓館、辦公園區(qū)等等，在樓下提供設(shè)備并承擔(dān)折舊成本，與其利潤(rùn)分成。“他們實(shí)際上就把自己的點(diǎn)位變現(xiàn)了，同時(shí)也為員工解決了這種便利需求。”這樣的點(diǎn)位目前在已經(jīng)鋪設(shè)的點(diǎn)位中占到20%。

最后一類正在磨合當(dāng)中，“我們需要跟超市合作，它能夠把我們的柜子變成一個(gè)個(gè)前置倉(cāng)，然后給我們的柜子補(bǔ)貨，這是最好的。”反過來(lái)，在樓下通過優(yōu)惠券分發(fā)和會(huì)員注冊(cè)體系等方法，為超市導(dǎo)流。

在沒有簽訂戰(zhàn)略協(xié)議的前提下，在樓下會(huì)相對(duì)積極地與品牌或商超分享消費(fèi)數(shù)據(jù)，幫助他們更加了解自己的消費(fèi)者，從而調(diào)整口味、價(jià)格，促進(jìn)新品的生產(chǎn)效率。

在樓下于2017年7月成立，目前共完成四輪融資，最近一輪為2018年5月千萬(wàn)級(jí)美元的A+輪融資，IDG資本領(lǐng)投，創(chuàng)新工場(chǎng)聯(lián)合領(lǐng)投，元璟資本跟投。2019年4月，在樓下實(shí)現(xiàn)前端整體盈利。

“無(wú)人零售的應(yīng)用場(chǎng)景很廣，只不過我切了一塊相對(duì)厚的蛋糕而已。”張贏對(duì)記者表示。

自從2016年Amazon Go無(wú)人便利店面世，國(guó)內(nèi)無(wú)人零售的創(chuàng)業(yè)風(fēng)口便隨之出現(xiàn)。產(chǎn)品形態(tài)、消費(fèi)場(chǎng)景、前后端技術(shù)，這三大關(guān)鍵點(diǎn)派生出了各種各樣的項(xiàng)目，其中很多早已折戟沉沙。從無(wú)人貨架的歷程來(lái)看，一線戰(zhàn)場(chǎng)跑馬圈地的燒錢模式導(dǎo)致大量創(chuàng)業(yè)公司動(dòng)作變形，與最初的美好構(gòu)想漸行漸遠(yuǎn)。事實(shí)上，一些逐步向自動(dòng)售貨機(jī)形態(tài)靠攏的無(wú)人貨架項(xiàng)目，證實(shí)了零售的本質(zhì)始終是效率與成本。

無(wú)人零售實(shí)際上是把房租壓低，通過機(jī)器替代人的一些活動(dòng)，為用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，同時(shí)提高服務(wù)效率（例如無(wú)需值守的24小時(shí)營(yíng)業(yè)）。“我們基本上就是一個(gè)把成本和效率計(jì)算到極致的資產(chǎn)管理公司——確定這個(gè)社區(qū)放什么樣的機(jī)器，配置什么樣的商品和運(yùn)營(yíng)策略，它能夠掙錢。”

在張贏的判斷中，便利店行業(yè)每年5%的增幅很難趕上房租每年8%到10%的增幅。“北京這么大的城市，每年適合開辟利潤(rùn)的點(diǎn)位，可能就50個(gè)到100個(gè)。”

再者，未來(lái)的人力成本也許會(huì)越來(lái)越貴。“以前在零售行業(yè)培養(yǎng)一個(gè)店長(zhǎng)是很驕傲的事情，但是現(xiàn)在的年輕人誰(shuí)愿意去當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)？”

從這個(gè)角度來(lái)看，無(wú)人零售也許并不僅僅是科技催生的產(chǎn)物，它的出現(xiàn)或許就是為了解決零售行業(yè)眼下的痛點(diǎn)。

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